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危机时期的劳动关系管理(附案例)

在危机时期,企业如果能妥善处理好劳动关系,建立起企业-员工命运共同体,危机之后,员工和企业就能够同心同德、恢复生产,再创佳绩。

受新冠肺炎疫情影响,全球的企业特别是中小企业,尤其是航空、旅游、零售、餐饮、娱乐等服务型行业都面临着巨大的经营挑战、财务压力。很多服务型企业面临客流下降、收入减少、难以维持正常运行的情况。清华、北大联合研究团队在近期对中国995家中小企业的一项调研报告显示,受疫情影响,接近30%的企业在2020年的营业收入下降幅度将超过50%,其中80%以上的企业无法维持三个月的生存。就连拥有350家门店、年营业额超53亿元的中国最大西北菜餐饮连锁企业——西北莜面村,也表示如果疫情持续,现金流不足以支撑太久。令人欣慰的是,西贝攸面村后来获得了浦发银行1.2亿元贷款。但另一家曾经名噪一时的娱乐企业——K歌之王,就没有那么幸运。K歌之王已经宣布与200多名员工解除劳动合同;若有30%的员工不同意该方案,公司将进入破产清算。

与此同时,疫情对国外服务型企业的影响也同样严峻。即使在全球范围内经营业务的八大零售商,如沃尔玛、星巴克、麦当劳等,也面临着关闭部分店面带来的收入损失,以及全球供应链受疫情影响,其在美国商店里供应不足的问题。有国外报道甚至声称,新冠肺炎导致美国破产人数将会超过死亡人数。疫情终会过去,但这些情况确实反映出了危机时期企业管理问题的重要性。

为了帮助受到疫情影响、经营困难的中小企业,中国多地政府已经出台了相关扶持政策,包括金融支持,减轻税费负担,降低运营成本以及提供稳岗补贴等举措。减轻税费方面的政策则包括为租户减免租金,对生产所用的电、气、水等,实行欠费不停工的措施,允许企业以后再补交。这些措施对中小企业而言无疑是雪中送炭,扶持企业渡过难关。在国外,由于疫情影响经济,美国、法国、荷兰等国家也在三月中旬,各自推出了新冠疫情税收减免政策(tax relief),包括减税、补贴等。

笔者此次探讨的受疫情影响的危机管理,主要以此次受到影响较大的行业如服务业企业为例,来进行分析和阐述。这些企业有不少是劳动密集型。以西贝莜面村为例,该企业总成本的30%是人工成本。人工成本和劳动关系有密切联系,笔者认为,企业在应对危机试图控制人工成本的同时,还需谨慎进行劳动关系管理。

对人工成本的管控,首先要保证劳动者的合法权益。因此,相应的管理措施应该做到合法合规。此处的法律指的是劳动合同法,相关规定则包括人社部的通知等。劳动关系宜在企业和劳动者之间取得平衡。劳动关系中的企业和劳动者就像一个天平的两端,如果天平倒向雇主一方,劳动者权益得不到合理的保障,会影响社会稳定,影响消费和经济增长;如果天平过于倒向劳动者一方,则有可能造成企业负担过重。央行行长易纲在2018年陆家嘴论坛上曾提到,中国的小微企业贡献了80%的就业。如果这些小微企业减少用人甚至裁员,破产清算,则会对就业产生较大影响。


危机时期劳动关系方面的法律规定

关于如何妥善处理疫情防控期间人力资源、劳动关系问题,人社部下发了《关于妥善处理新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控期间劳动关系问题的通知》,“企业因受疫情影响导致生产经营困难的,可以通过与职工协商一致采取调整薪酬、轮岗轮休、缩短工时等方式稳定工作岗位,尽量不裁员或者少裁员。符合条件的企业,可按规定享受稳岗补贴。企业停工停产在一个工资支付周期内的,企业应按劳动合同规定的标准支付职工工资。超过一个工资支付周期的,若职工提供了正常劳动,企业支付给职工的工资不得低于当地最低工资标准。职工没有提供正常劳动的,企业应当发放生活费,生活费标准按各省、自治区、直辖市规定的办法执行。”

国外通常做法,也是在劳动法基础上提出临时用的指导性意见,指导企业在危机时期的劳动关系管理。以美国为例,美国劳动部关于疫情期劳动关系发布的规定显示,只要是员工提供劳动,雇主就要支付全薪。如果减少业务,关闭店面,即便不裁员,如果员工没有进行工作,企业可以支付零薪酬。从员工角度来讲,后者对收入冲击可能会很大,而且员工对工作安排并无控制权。

美国国家税务局的规定是,雇员因为疫情被隔离或者因为需要照顾孩子,可以获得总共80个小时带薪假;雇主这部分支出可以获得全额补偿,其形式为抵消工薪税(payroll tax),在美国工薪税是雇主为雇员缴纳的社会福利税。这项政策节约了企业成本,雇员也看似享受了福利,但实际上雇员的成本来自自己未来的福利。类似的税收减免政策美国政府在2008年金融危机时候也用过。


应对危机中劳动关系管理的五策略

从劳动关系管理的角度的角度而言,笔者对危机时期劳动关系的管理,提出以下五个应对策略。盼望能对困境之中开始心意慌乱、方寸未定的企业有所借鉴和启发。

策略1:尽量不裁员或少裁员

企业不裁员或少裁员,从长远看对企业有好处。如果关闭企业、遣散员工,表面看,企业短期内的负担会下降。但是疫情过后,随着消费水平的回复反弹,服务业企业用工肯定要加增。企业恢复生产需要重新雇用大量人员,同时也需要花费相当的人力、物力、财力来培训这些新员工。因此,企业应从短期和长期两方面进行考虑,短期内选择不裁员、少裁员、稳定员工队伍,与员工渡过难关。如此,疫情过后才可以迅速全面恢复生产经营。此外,对于员工而言,也需要引导员工从长期的角度看待问题,认识到在困难的时候和企业一起度过,接受一些薪资方面的调整,保住了企业,也就保住了自己的工作,长期对员工也有好处。

策略2:双方协商

无论以何种方式、何种方法来调整薪酬,企业都需要与员工协商,得到员工的认同和支持。关于如何协商,劳动关系管理的通常建议是:

沟通前置。有的企业由雇主单方做出决定,然后直接通知员工。这种做法会让员工感到企业的决定很突然,进而难以接受,甚至产生怨恨。为了避免这些情况的出现,企业应当首先把企业面临的困难,以及应对困难的设想方案,与员工进行真诚沟通,争取先取得大部分员工的支持,再做出决定。

沟通宜坦诚公开。企业应努力与员工建立信任关系,形成企业和员工的命运共同体、共度难关。有的企业在这个时候常常不愿意向员工详细介绍企业面临的困难和财务方面的状况,而直接通知员工调薪方案。这一方式很有可能引发员工的猜忌,怀疑企业有所隐瞒而不愿意支付薪酬。坦诚公开的沟通有助企业赢得员工的理解,也就更容易与员工协商达成方案。

在危机中,劳动关系处理得好,可以帮助企业渡过危机。但是,在经营压力大的情况下,企业错误的劳动关系处理方法,则有可能加剧员工对企业的不信任,使得劳资关系更加趋于紧张,甚至走向破裂,导致企业经营更加困难,在极端情况下甚至导致企业倒闭。

下面是两个体现在危机时期劳动关系管理重要性的典型案例。

案例1:施乐公司

1980年,施乐公司一个产品事业部面对来自欧洲、日本公司的竞争,其本身产品竞争力不足,成本过高,陷入经营危机。如果希望重新恢复竞争力,该事业部需要节约大约三百万美金的生产成本。一开始管理层能想到的解决方案,就是裁掉整个事业部,这波及180名员工将被裁员。这一消息刚一放出,就引起了员工的强烈不满。如果任由事态发展下去,工会组织员工罢工,将会给企业生产经营带来更大危机。

关键时刻,管理层改变策略,采取了一个完全不同的方法。管理层拿出诚意,与员工协商,达成了一个协议:管理层保证不裁员,但是需要员工参与一起解决企业危机。在这一协议下,公司决定将组建一个由八名全职工作的成员组成的“危机研究小组”,他们将用6个月的时间来提出一系列降低生产成本而不裁员的建议。非常苛刻的是,这一系列的建议只能关系如何改进生产流程、提高效率、减少库存,而不可以触及类似降薪、加班、减少福利等领域。

结果,160名来自各个职能、工种的员工踊跃报名,最后八名来自几个不同关键职能、经验丰富、受人尊重的员工被选中,组成“危机研究小组”。小组成立后,该小组成员均接受培训,了解企业运营机制,成本结构,市场竞争等。他们还被给予权限,可以到企业各个部门、生产车间去参观、访谈。他们每周固定时间交流、讨论。

最终,这个小组交出了满意的答案,他们提供的建议帮助企业降低38.7%的总成本,不仅达到了管理层最初设定的节约三百万美金的目标,还挽救了180个工作岗位,实现了无裁员。这些建议让企业受益匪浅,企业因此压低了成本,恢复了竞争力,获得长足的发展。

(案例来源:Lazes,P.&Costanza,T.“Xerox cuts costs without layoffs through union-management collaboration”,Cornell University,ILR School.)


案例2:美国西北航空公司

今天,美国西北航空公司已经不复存在。这个1926年成立的老牌航空公司,在最辉煌的时候曾经是世界第五大航空公司。2001年911事件对于航空业的影响以及航油价格飙涨,导致美国西北航空公司陷入危机。在2004年,美国西北航空曾要求全体雇员接受全年减薪11亿美元,以帮助企业走出危机。最终机师工会做出让步,同意减薪15%。

另一方面,在协商谈判过程中,为防止谈判破裂、员工罢工导致停飞,美国西北航空用了一年半的时间秘密进行准备,预备了1900名替工。除了机师替工外,公司还为防备空乘人员举行同情罢工而找好了空乘的替代人员。

这一消息走漏后,公司与机师们协商、谈判彻底破裂,机师们在2005年举行了罢工,导致公司经营雪上加霜。遗憾的是,虽然经过一系列的努力,公司最终还是在2005年申请破产保护,2008年被达美航空收购,2010年后不再使用美国西北航空公司的名称,其旗下原有的航班全部转换为达美航班。

虽然劳资冲突可能只是导致美国西北航空公司最终没能走出困境的原因之一,但不可否认,它加剧了企业面临的困境。

(案例资料来源:新闻报道http://news.carnoc.com/list/56/56479.html;https://www.epochtimes.com/b5/5/9/22/n1060735.htm)

虽然上述两个案例涉及的都是个别企业因自身经营不善而陷入的危机,和此次由于疫情外部因素导致企业经营困境在原因上有所不同。但是,在危机下如何处理好劳资关系,帮助企业走出困境,却是类似的问题。因此,这两个案例仍然有学习、借鉴的价值。

美国西北航空公司在申请破产保护前,劳资关系一直比较紧张,劳资双方缺乏信任基础,员工参与程度低,对企业的未来漠不关心,不认为自己身在其中。后来,在危机中进行协商、谈判,资方出于担心也同时悄悄准备了备案。而员工一旦知道企业谈判缺乏诚意,有二手准备,也就马上选择了对企业伤害最大的方案。

相比之下,施乐公司在危机中选择了让员工参与,员工为企业走出困境出谋划策,而且员工提出的建议还帮助企业提高了竞争力,获得了长期发展。从这两个案例的对比中可以看出,沟通、协商在危机中劳动关系管理的重要作用。

策略3:协商薪酬调整需考虑多个因素

在危机时期,企业与员工协商薪酬调整时,需要考虑如下三个因素:

合法合规。如,人社部通知规定,企业停工停产在一个工资支付周期内,通常可能是一个月,需要按劳动合同规定的标准支付职工工资;停工停产超过一个工资支付周期,并且职工提供了正常劳动,支付的工资标准不得低于当地的最低工资标准;如果没有提供正常劳动,企业仍然要给员工发放基本生活费。

关怀关爱员工。通知中的规定可以看作仅仅是底线。在底线之上,如果企业力所能及,本着关怀关爱员工的原则,则应当提供高于当地最低生活费用之上的薪酬水平,从而体现企业的诚意和对员工的关爱。

协商为要。企业无论采取哪一种方式,都需要与员工有充分的沟通,得到员工的支持。2020年2月份,职业成长平台脉脉发布了《疫情影响下的职场人——2月份调薪状况调查》。该调查显示,受访的1000多名企业员工中,2月份有30%左右的人薪酬有调整。由于疫情带来企业经营困难需要降薪,但30%左右受访者明确表示“不支持”,其中不支持的理由包括“福不同享凭啥共患难”。另外,人社部通知中要求协商,然而一半的受访者表示,企业采取的是单方面行动(“没商量”)。受访者中,只有9%的人表示其企业采取的高层强制、员工自愿的方式。

从脉脉的调查中,我们可以看出企业在处理危机时期的劳动关系时存在的两个问题:(1)协商执行不到位;(2)“福不同享凭啥共患难”的说法反映出,企业在经营业绩好的时候,并没有足够善待员工而形成一个较好的劳动关系基础。当危机来临时,员工难以甘心情愿地共患难。相比劳动关系基础好的企业,这些企业需要付出更大的努力,更加真诚地与员工沟通协商,以赢得员工的理解和支持。

策略4:风险共享的激励薪酬模式

风险共享的激励薪酬模式,也是企业薪酬调整方案中可供选择的有效模式之一。在这个风险共享模式下,企业面临收入损失的风险,企业与员工达成协议共同承担风险,员工接受一定幅度的薪酬下调,下调比例往往与企业收入下降成一定关联关系,但是薪酬下降的幅度也应该有封底。同时,企业还应做出承诺,约定在恢复生产经营、取得盈利后要把利润拿出来和员工共享。借鉴施乐公司的案例,企业可以更加创造性地调动员工的积极性,与员工组成团队,积极鼓励员工为企业出谋划策,和企业一起努力走出困境、创造未来。

策略5:灵活的薪酬调整机制

此外,企业采用灵活薪酬调整机制,而不是只提供一刀切的一种方式,可能会更让员工接纳企业的相关调整方案。类似弹性福利机制(指企业承诺给予员工一个福利包,在这个福利包里面,员工可以按照自己的需求和偏好选择一个福利组合),灵活薪酬调整机制允许员工自由选择薪酬和提前用假期组合的方式。这一做法虽然会给薪酬福利管理带来更大复杂度,但是它会让员工感到更加能满足自己的需求,也更可能会理解和接纳企业提出的薪酬调整方案。


调研

为了对上述提出的策略和思路进行一定程度验证,笔者设计了一份员工调查问卷。在问卷中,我们提出一些薪酬调整的假设方案,询问和了解受访者对不同方案的态度。除此之外,考虑不同年龄、层级、行业职业、地区的员工的需求和想法都不一样,问卷中还包含关于员工的个人、家庭负担等背景信息的问题。在收到的将近300份有效问卷中,我们发现了如下一些规律:年龄相对较大(样本平均年龄32岁,范围24-54岁)、家庭负担重、基层员工抗风险性更弱,对裁员最为担心。如果薪酬福利不得不下降,由于他们的收入低、又有刚性支出,也更加担心现金收入下降。

在这份问卷调查中,我们更加着重于邀请员工为企业出谋划策如何应对危机。如,如果企业不得不降薪减福利,你认为怎样做能减少负面效应?共有83人(接近40%的受访者)对这些问题提供了建议。我们对这些建议进行了文本分析,总结形成了六个类别,并统计了该类别建议被提出的频次。从这些建议可以看出,员工希望“充分沟通”,这验证了沟通协商的重要作用。此外,被称之为“共苦同甘”类别的建议,和前文提出风险共享模式思路一致,也出现了较高的频次。此外,也有一些受访者提出,在危机时期,企业应该给予员工更强的激励,鼓励员工参与经营、销售。这个类别的建议类似施乐公司的案例,员工不仅参与“节源”,也可以发动员工献计献策“开流”,并且与员工分享收入(详见表1)。


表1 员工心声

企业应如何与员工共度危机调研分析


建议内容一:充分沟通

频次:26

示例:

1.全员大会,公司统一目标和实施细则,让每一个员工都清晰目前状况和挑战。并设立激励机制,设立完成目标后的奖励等;

2.如实透明地向员工传达现有状况以及对未来一年的估计;

3.对大环境与公司困境进行说明。公司的存在是员工生活的重要支撑;外部环境的恶劣是超出想象的;

4.将公司的运营成本和受疫情影响的收入利润下滑程度公示;

5.开全员动员会,说明现在的时局与情况,表达作为领导层不想进行无情的裁员动作与降薪决定,希望员工们与企业共克时艰,减少福利。若有意见者,可选择其他选项(自主离职);

6.动员开会,提供可选方案;

7.做坚定信心,共克时艰的动员大会;

8.开会商量;

9.开会说明。


建议内容二:共苦同甘

频次:22

示例:

1.等公司效益变好,可以拿出公司的一部分利润分红奖励给员工;

2.明确减薪持续时间及事后补偿机制;

3.共度难关后给员工大幅加薪或入股

4.尽量不裁员,非必须岗位可以停薪留职。降薪是为了共渡难关,待疫情过后财务状况好转,再把之前的降薪补给大家,相当于公司跟员工借钱,员工相当于拿工资来投资公司,迟早会还;

5.建议公司将降薪的方案细化、透明化,并将降薪方案对公司员工传达到位,若下半年公司效益回升后,再可考虑对职工给予一定的奖励;

6.给员工许诺在公司度过财务危机后,为危机期间对公司贡献大的员工给予一定的物质奖励;

7.可记录减少的额度,将来形势变好后作为加薪的依据;

8.在企业效益好转后,力所能及地进行福利上的补偿;

9.前期休息时间,后期通过加班补回来,没有加班费很合理;

10.可以把降薪和减少福利以另一种方式来实现,比如用积分制度。


建议内容三:轮岗

频次:9

示例:

1.适当提高员工休息时间;

2.对职工进行宣传和教育,劳动强度同比减少;

3.轮休。


建议内容四:减少不必要开支

频次:9

示例:

1.压缩工作流程,提高工作效率,提高全面预算,降低管理费成本;

2.适当减少不必要的开支;

3.节约后勤行政支出。


建议内容五:员工参与经营

频次:7

示例:

1.股权激励、项目跟投;

2.赋能放权;

3.可以让员工轮休,同时按提成和绩效激励员工发展更多业务;

4.让员工参与销售,并给予相应的报酬。


建议内容六:以身作则

频次:4

示例:

1.领导带头示范,以身作则;

2.领导以身作则,降薪多于员工;

3.把公司的难处放到明面上,领导干部带头执行。


总结

危机是一个试金石,考验的是企业日常积累的管理能力,企业与员工之间已有的信任基础、感情纽带,以及长期维护形成劳动关系的基础。

危机中,机会与挑战总是并存。危机给企业,特别是中小企业的经营带来困难和挑战。但另一方面,企业如果能在这个时候采用合适的方式,妥善处理好劳动关系,建立起企业-员工命运共同体,与员工增强情感纽带、风雨同舟、共度难关。危机之后,员工和企业就能够同心同德、恢复生产,再创佳绩,对企业来讲将会是更大的收获和利益。

对人工成本的管控,首先要保证劳动者的合法权益。

企业恢复生产需要重新雇用大量人员,同时也需要花费相当的人力、物力、财力来培训这些新员工。

同时,企业还应做出承诺,约定在恢复生产经营、取得盈利后要把利润拿出来和员工共享。

来源:《清华管理评论》2020年05期 

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