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项目经理如何有效激励项目团队

高屹(《项目管理评论》职业规划研究中心主任,项目管理者联盟高级顾问,国家心理咨询师,国内多家培训机构讲师。PMP,PMI-ACP,PMI-PBA,NPDP)
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面对纷繁复杂的项目工作,要想提高并保持团队成员的积极性和主动性,项目经理不能靠哄骗、“画饼”,而应该有方法、有技巧地提供从物质到精神的各种实实在在的激励,激发团队成员的内源性动力,从“要我做”变为“我要做”,让大家成为项目工作的主人。

网友“大侠不带刀”说:“我最讨厌项目经理乱画饼,以前公司有这么一位项目经理,从发奖金到升职,感觉就没有他不敢答应的事情。求他办事的时候胸脯拍得啪啪响,可结果10次有8次都兑现不了。你要追着问他,他就一脸真诚地跟你道歉,说他真去办了,找过领导,可领导没批,下次保证如何做,又开始画下一张饼。”

被讨厌的项目经理说:“你以为我愿意画饼啊?还不是为了能让大家干活有积极性。我也知道激励的重要性,但是物质激励少得可怜,精神激励又太虚,别人根本不买账。画饼确实没有意思,我真是没有办法了!”

高效的团队一定是积极主动地完成工作的团队。积极主动的动力从哪里来呢?那种为了让团队成员有积极性,就拍着胸脯打保票、忽悠人肯定是行不通的。不靠谱的“画饼”最多换来别人一时的兴奋,可一旦被识破,恐怕以后连“画饼”的机会都没有。那么,怎样才能让大家在工作中有积极性呢?那就得激励。激励的重要性毋庸置疑,问题在于如何激励,这是让很多项目经理头疼的事情。一旦处理不好,不但项目工作步履维艰,项目经理还会给别人留下不好的印象,成为被讨厌的对象。


采用物质激励

很多在激励问题上出现失误且被人讨厌的项目经理往往有两种表现。

一是如前面提到的“画饼”。明明自己兑现不了,可为了解决工作上的燃眉之急,不惜采用哄骗的方式。这种做法显然是饮鸩止渴,也许能激起大家一时的热情和动力,但丢掉的却是自己的人品和信誉,得不偿失。

二是走向激励的另一个极端,把压力当激励。团队成员稍有懈怠,就拿处罚和领导说事儿。“考核就是这么规定的,我有什么办法?”“嫌没有激励?有意见找领导提去!”把考核、规定作为挡箭牌,让领导当“坏人”,显然不是明智的做法,自然也不会有好的结果。

项目经理要正确看待激励。从激励的形式维度划分,可以分为物质激励和精神激励两种。无论是马斯洛的需求层次理论,还是赫兹伯格的双因素激励理论,都强调了物质基础、物质激励的重要性。多年前,一部影视作品中的台词就形象地说明了物质激励的意义:钱不是万能的,但没有钱是万万不能的。作为项目经理要意识到,对团队而言物质激励是不可或缺的,即便是有限的物质激励。

例如,在项目初期,编制项目计划时,项目经理就应该考虑将一定的奖励费用纳入项目的预算。有些聪明的项目经理还会采取“借花献佛”的方法,将那些原本应该由领导发放的福利、奖金,以项目绩效的名义发给团队。当然,这样做之前,最好先和领导沟通好,说明自己的目的:为了让团队成员感受到激励,为了项目工作得到推进。如果因为公司规章制度的限制,项目经理确实不方便直接发放奖金,可通过争取确定奖金分配比例的权力,这样既为团队带来实实在在的物质利益,又能让奖金分配更加公平、合理,从而赢得团队的信任和支持。

物质激励的效果是立竿见影的,但它带来的问题是不容忽视的。所以,物质激励往往只在没有得到激励之前才发挥作用,一旦激励的奖金到手,物质激励的作用就会迅速消退(所以才会有人“画饼”)。更大的问题是,同样额度的奖金带来的激励效果会随着发放次数的增加而明显降低。如果奖金变少了,对被激励者而言,正面的激励反而会变成负面的打击。


巧用精神激励

既然物质激励的作用有限,那么维持和提升团队积极性和主动性的担子就落在精神激励上。精神激励并不是那种“虚的”“表面文章”“全靠嘴对付”。做自己喜欢的事情,通过自己的努力付出而赢得别人的尊重和认可,体会成就感和责任感,理解工作的价值和意义,这些都属于精神激励范畴。实际上,人作为感情丰富的高等动物,在适度物质激励的基础上,有效的精神激励能够满足更高层次的需求,我们每个人记忆中那些美好的体验,大多都与精神激励有关。

很多项目团队成员缺乏主动性,像棋子一样,推一下动一下,很大程度上是因为他们不清楚为什么要做这些事情。他们给出做事的理由往往是:这是领导要求的(或者是项目经理安排的,或者是客户交代的),所以我才做。如果所有工作都是被动的,跟自己没有关系,自然也就没有工作积极性和主动性。激发团队成员工作积极性,最简单也是最有效的方法,是要让大家清楚地知道那些具体工作任务的目的和价值,也就是为什么要做这些,这样做会带来什么好处,无论是给项目、给企业还是给自己。

另外,满足成就感需要,也是精神激励的一个重要来源。对团队成员在工作中的良好表现给予及时、准确的认可、赞扬,能给人带来心理上的满足感和成就感。这种通过自己的努力、付出换来的精神鼓励,能让人焕发出更大的工作动力。项目经理可采用有方法、有技巧的表扬,如以邮件形式将团队成员的突出业绩、表现告知领导,同时抄送给被表扬者,往往可以获得更好的激励效果。

当人们正式被赋予某项工作职责时,承担并履行责任的想法就会成为积极主动工作的动力来源。项目经理应该帮助新团队成员快速成长和进步,如提供必要的培训、安排有经验的老同事给予帮助和指导。项目经理还要在了解骨干成员的基础上给予充分授权,相信他们,并主动为之提供相应的资源,创造有利于工作开展的环境,做好服务保障。如果团队成员能够在工作中体会到自己的责任,看到自己的进步与成就,他们自发投入工作的积极性和主动性就能得到提升。


为团队争取利益

受欢迎的项目经理,会主动为团队争取利益,包括有形的利益和无形的利益。

例如,某项目团队因为工作需要,经常要加班到凌晨,考虑到团队成员工作的辛苦,项目经理特意向领导申请了额外的夜餐补助,给大家买些零食、甜品等补充能量。

另外,因为公司考勤规定,每天上午到公司打卡的时间不能晚于8:30,否则按迟到处理,并直接影响个人的当月绩效考核。于是,项目经理专门和领导沟通,为团队争取了一个特权,即如果团队成员提前备案,当天夜里要加班,第二天他的考勤打卡时间可以顺延到中午12点,这给加班的同事争取到了半天的休息时间。虽然工作繁忙,即使夜里加班也很少有人能做到第二天上午休息,但项目经理为大家争取的这个暖心的福利,让团队成员对自己刮目相看。


结语

面对纷繁复杂的项目工作,要想提高并保持团队成员的积极性和主动性,项目经理不能靠哄骗、“画饼”,而应该有方法、有技巧地提供从物质到精神的各种实实在在的激励,激发团队成员的内源性动力,从“要我做”变为“我要做”,让大家成为项目工作的主人。

来源:《项目管理评论》2021年04期

(日)三木雄信 #朱悦玮 著
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